本文經授權轉載自：虎嗅App

作者：周月明

編輯：苗正卿

安克創新又悶聲賺錢了。

4月28日晚，安克創新發出2024年及2025年一季度財報。 【2025年5月15日，亞馬遜全球機遇論壇將于杭州站開啟，現場將獨家揭秘賣家全球布局新策略，量身定制專屬扶持方案，更有頭部賣家分享實戰經驗，解讀前沿資訊，點此報名】 

數據顯示：2024年營收247.1億元，同比增長41.14%，歸母凈利潤21.14億元，同比增長30.93%。

2025年一季度，公司營收59.93億元，同比增長36.91%，歸母凈利潤4.96億元，同比增長59.57%。

在深圳一眾靠供應鏈出海的科技消費類企業里，從一開始就走中高端品牌路線的安克，一直備受關注。

若翻看其最新財報，或許可以一窺其發展背后的主要策略。

首先，多品類拓展及多領域創新是安克近些年來一直推行的主要策略。

雖然安克被國內消費者熟知，大多是因其充電寶產品，但支撐起安克收入的早已不再只有充電寶品類。

財報顯示，2024年，充電儲能業務營收126.67億元，同比增長約47%，占營收比重約51%。智能創新業務營收63.36億元，同比增長約39%，占營收比重約25%。而智能影音板塊營收56.92億元，同比增長約33%，占營收比重約23%。

“用三五百人團隊、三五億就能飽和投入的‘淺?！奉悾部诉@幾年是‘應投盡投’?！卑部薈EO陽萌告訴虎嗅。

當然，安克的多品類戰略并非一帆風順，其一度將品類擴張至27個。

也因為此，2022年陽萌遭遇了創立安克后的“至暗時刻”。彼時，安克某事業部的負責人離職，陽萌親自到一線接手那個團隊的時候，他很快發現，此前的多品類戰略出了問題。

“當你遭遇到系統性的失敗又找不到出路時，是非?？膳碌??！标柮仍f。痛苦思考后，陽萌做了一個決策，他將27個品類砍掉10個。

計算機專業出身、喜歡系統抽象性原理、偏好“事大于人”的陽萌，對商業的認知也發生了改變。

這一改變也引出安克近幾年一個重要的策略變化，那就是對人才的育留和創新組織構建的看重。

據2024年財報，安克研發投入達到21.08億元，同比增長約49%，占同期營收比重達到8.53%。安克員工總數5034人，研發人員就占了53%，達到2672人。

當虎嗅問及陽萌，眼下安克面臨的最大挑戰時，作為一家市場主要在海外（2024年境外市場占營收比例約96%）的公司，陽萌并不認為是關稅，其焦點仍然放在人才上。

“我們現在最主要的?盾，是外部具有品牌價值的市場機會特別多，但我們的創造者還不夠?！标柮日f道。2022年的那次挑戰后，陽萌越來越意識到“先人后事”的重要性。

那么，安克在多品類拓展和人才組織構建上具體有哪些實踐呢？

虎嗅與安克CEO陽萌聊了聊，他在創新方法論、人才標準、組織體系構建上，分享了更多新思考。

以下為虎嗅與安克CEO陽萌的交流部分：

拓展賽道，底層技術要相通

虎嗅：對“安克是家充電寶公司”這種刻板印象怎么看？

陽萌：2024年安克的充電寶收入占比已不到12%了。充電寶已不是我們的主力品類。

不僅如此，外界還常常給我們貼一個標簽，說我們是亞馬遜公司。但實際上安克約5000名員工里，專職做亞馬遜的人只有90個，數量還比不上專職做算法研發的人。

虎嗅：雖然安克已是一家多品類公司，但許多消費者還是會質疑一家做充電寶的公司，可以做好更復雜的產品嗎？

陽萌：外界常誤解安克常講的“淺海戰略”，是指只做簡單品類、不碰復雜品類。

但我們定義的“淺?！笔侵改赇N售規模小于500億美元的品類，比如充電寶、掃地機器人、安防攝像頭?！吧詈Ｆ奉悺比缡謾C、電腦，年銷售規模達幾千億美元，需要幾千人、每年幾十億投入。

“淺?！逼奉愅ǔＳ萌灏偃藞F隊、三五億投入大概率就能做出好產品。以掃地機器人為例，500人左右的團隊、每年4-5億的投入基本就能實現飽和投入。

安克以前選擇“淺海”是基于資源配置和效率最大化的考量。但如今安克營收已近250億元，三五億投入做一個品類完全有能力做到，在關鍵復雜品類上做飽和投入，目前沒有任何困難。

虎嗅：安克決定采取多品類戰略后，在品類選擇上，有沒有一套結構化、可復用的方法論，讓公司迅速判斷這個賽道是否值得進入？

陽萌：我們選擇新賽道，核心標準有幾個：

一、是否有能力做到全球前三，甚至第一第二

二、選擇進入能與現有主航道（安防、儲能、智能家居等）有底層技術協同的賽道，可以形成合力，比如充電和儲能的底層技術相通。

我們現在極少會從零開始進??個全新的?業。如果主航道之間沒有合?，這樣的事情盡可能少做。

虎嗅：拓展這么多品類，如何跨賽道快速洞察消費者需求，有沒有可復用的方法論？

陽萌：我們認為“客戶價值大于員工價值大于商業價值”?？蛻魞r值可以被清晰定義，比如功能價值、情緒價值等。定性分析客戶需求，再做定量研究，直到找到真正要解決的用戶痛點。

此外，通過以前的產品銷售，我們已有大量客戶群體，這是我們需求調研的基礎。

虎嗅：但進入比如機器人或安防這類復雜賽道時，安克怎么跟那些融資很猛、有許多先進技術的公司比呢？

陽萌：我們并不是先研發出一個產品，再去找市場，這種情況多出現在科學家創業群體中，他們有先進技術和產品，但也可能面臨拿著錘子找釘子的困局。

安克已在歐美積累了近1000萬中高端家庭用戶，他們天然對新的東西、對極致的東西有追求，這是我們跨賽道的用戶基礎。

機器人和安防產品都是在這些用戶基礎之上發現需求。

比如在安防領域我們調研發現，在面臨突發危險時，大部分有支付能力的用戶更傾向于通過機器人替代自身應對風險。因為傳統的攝像頭無法真正有效應對威脅，更多的是在記錄和提醒。

這些項目都不是一時興起或“跟風”，它們并不是孤立的。除了用戶基礎之外，安克的渠道網絡也可以復用，這或許是我們與一些融資多、技術優秀、但缺乏用戶和渠道積累的公司之間的區別。他們會在商業化落地上面臨更大挑戰。

最本質的問題還在于一號位

虎嗅：當時為什么會快速擴張這么多品類，一度達到27個？

陽萌：那時認為有一套可復制的流程和方法論，只要找到合適的人，各個品類都能做。當時做了很多方法論的抽象和總結，也做了很多組織的擴張，我們的角色也變成給這些團隊賦能。

虎嗅：那2022年為何決定砍掉10個品類，迅速收縮呢？

陽萌：我發現“人”出了問題。

真正“下基層”到一線團隊中后，發現大家的狀態并沒有像來公司匯報時那么信心滿滿。我意識到哪里不對了。

我以前很相信方法論，覺得有了方法論就能做成事。但后來發現，世界不是這樣，?論你有多好的?法，有多好的?具，最后其實?才是讓結果發?轉變的關鍵。

當時看了一本書，叫《從成功到卓越》，讓我意識到“先人后事”的重要性。

虎嗅：能結合當時的具體業務講講“先人后事”的重要性嗎？

陽萌：比如我們的安防和掃地機器人業務同時從零起步，但因為一號位的狀態不同，最終結果也完全不同。

我們2017年就進入掃地機器人賽道，但早期業務負責人偏保守，投入不足，導致產品落后。2020年行業升級后，我們的產品一度掉隊，業務連續虧損，4年虧損累計10億元。

直到2023年換了更激進的負責人，加大研發投入，產品力和市場份額迅速提升?，F在全球主要市場線上份額已進入前三，業務增長超過100%。

儲能業務也是如此。

2015年我們進入這個行業，是行業內第一個用鋰電池做小型移動儲能設備的公司。但到2020-2022年行業爆發時，我們的收入還只有一億多，和行業第一名差了幾十倍。

直到2022年，我們把正確的人放到儲能業務的一號位，三年下來行業整體規模沒怎么漲，但我們的營收漲了21倍，現在已經進入行業前三，團隊也非常有信心去爭行業第一。

最本質的問題還是一號位。一個好的“一號位”能帶著團隊穩定推進，把安克的平臺能力用起來。平臺能力再強，落到不合適的人手里，依然會失敗。

虎嗅：那您現在認為是有抽象的方法論重要，還是人和團隊更重要？

陽萌：復雜品類的成功，第一位還是一號位和核心團隊，其次才是公司平臺能力的沉淀，比如產品、通用技術、渠道等價值鏈環節的方法論和能力。

一個好的團隊要有隱性的戰略共識。比如安克是做好極致創新，沒有共識，團隊非常容易內耗。

價值重新分配給創造者

虎嗅：那如今您看來，究竟什么樣的人才是“正確”的人？安克現在的人才評價標準和價值觀是什么？

陽萌：以前我們選人更多看背景和經驗，但在2023年我們升級了價值觀，愿意去創造和敢于去創造的?，他們?上也都有這些特質。

總結為三條：

1、第一性：愿意打破常規，回到本質原理，找到突破路徑。不受太多現有路徑的影響。

2、求極致：頂著風險，想盡辦法追求心中的極致。比如許多出海企業仍選擇貼牌出海時，安克選擇走品牌路線。

3、共成長：長期主義、公心（考慮團隊利益）、自我覺察和自省，這三點合在一起，叫共成長。

價值觀可能聽起來比較務虛，但這更像一個“魂兒”，當相信同一件事情的一群人走在一起，會更容易進入共振共鳴狀態，形成某種氛圍。

虎嗅：聽起來確實有些務虛，有沒有更具體的量化標準來判斷人才是否具備以上特質呢？

陽萌：我們有各級人才委員會，類似于“評審團”，不是由業務主管一人說了算。委員會會收集各方反饋，日常工作中持續觀察和評估。

量化指標有，但并不是最重要的。我們不可能靠做數學題，就把公司做好。?才不在數字?，在每?天的?作?。

虎嗅：聽下來安克是想打造一個“創造者文化”的組織，所謂求極致的觀念具體在工作中怎么體現呢？有沒有具體例子？

陽萌：以智能音頻領域為例，我們不僅要面對Bose、索尼這樣的傳統聲學巨頭，也要直面蘋果、華為這樣的科技領先者。Bose和索尼在聲學架構上表現出色，蘋果則在舒適性與算法優化上極具優勢。那么，我們能否打造一款同時兼具頂尖聲學架構與先進算法的耳機？青出于藍而勝于藍。

如果與許多企業一樣，只滿足于“比別人做得稍好一些”，可能不能得到想要的結果。

虎嗅：那安克是一開始就要招到符合這三條標準的人，還是通過機制讓員工向這些價值觀靠攏？

陽萌：絕大多數人在性格上是可以變的。極端第一性或極端不第一性的人都很少，大部分人處在中間。

我們的目標是希望吸引5%-10%天生極致的人，通過榜樣和氛圍影響中間的大多數。如果只招極致人才，社會整體不會進步。我們希望把中間的人才培養成更極致的人才，這也是企業的社會價值。

虎嗅：你強調“組織內部的氛圍”對創新和人才成長的作用，能具體談談嗎？安克是如何打造這種氛圍的？

陽萌：這背后有產業經濟學的理論依據。波特在上世紀末的研究發現，聚集在一個區域、做同一行業的人會跑得比分散的人快。中國的產業帶就是典型例子。

安克內部也是類似，做不同品類的團隊可以彼此“看見”：看到別人做出極致產品、分到豐厚的回報，會激發“他能做我為什么不能做”的動力。這種“看見”帶來的隱性力量，是推動我們持續創新的底層機制。

虎嗅：但有一個問題是，這些高價值觀、追求極致創新的人才，為什么不選擇自己創業？他們為什么要來安克呢？

陽萌：這也是我一直在思考的問題。坦白說，最頂尖的人才在市場上是看不到的，他們很難被普通招聘渠道捕捉。

目前我認為安克吸引這些人才，核心有三點：

首先，安克具備完善的價值鏈支持。

復雜品類的全球化成功需要覆蓋極長的價值鏈，崗位和能力多達上百、上千。創業公司很難每一環都做到極致，而安克的平臺能為創造者補齊短板，讓他們專注于最擅長的部分，快速做大做強。

此外，安克有一套自己的價值分配機制。

我們認為要把創造出來的價值分配給創造者。比如去年安克2000人分了8億獎金，年薪百萬的員工數百人。

任正非講過，價值分配必須匹配價值創造，否則價值創造無法持續。我們在內部也經常講，安克現在是一家二流公司，因為勞動者和股東的分配比例只有20%，而華為、蘋果都在30%以上。只有讓勞動者分到更多，才能持續吸引和留住最優秀的創造者。

一個數據是，我們的高績效高價值觀員工離職率不到2%，低于行業平均值。

虎嗅：不過，愿意加入企業、不選擇自己創業的人才，是不是更像“偏科型”人才，抗風險能力有一定局限性？這種特質的人多了會不會影響企業發展的天花板？

陽萌：我認為我們吸引的不是“抗風險能力低”的人，而是那些能把賬算清楚的人。

很多創業者其實并不是“敢于冒險”，而是沒有算清楚成功概率和回報。安克作為平臺想吸引的，是那些經歷過創業、深知產業鏈復雜度和成功難度的優秀人才。他們認同在安克這樣的平臺上，能更高概率地獲得更大成功和回報。

關稅是全行業共同面對的問題

虎嗅：雖然安克2024年和2025年一季度財報表現亮眼，但進入二季度以來，作為一家市場主要在海外的公司，安克也受到了美國關稅等宏觀政策的波及。安克如何應對？

陽萌：關稅是全行業共同面對的問題，最終還是能力強的公司能勝出。

我們本質上是一家“微笑曲線”兩端的公司：專注于研發、品牌和銷售，不做制造。制造環節全球化布局，生產可以在中國、越南等多地切換，對沖風險。

虎嗅：前段時間安克宣布對產品進行價格調整。據研究機構數據顯示，自2025年4月初起，安克在亞馬遜平臺上銷售的數十款產品平均漲價約18%，部分產品如充電寶的價格從70美元上漲至109美元。漲價決策是怎么做的？

陽萌：關于漲價，我們既不是第一家，也不會是最后一家。漲價是綜合成本和市場趨勢的理性決策。

虎嗅：特朗普的關稅策略可能未來還會變化，若拋開這類外部周期性因素，長期來看，安克的目標是什么？

陽萌：我們希望成為像寶潔、德州儀器那樣，能在幾十個品類持續成功的公司。

長期持續成功的企業都有共性：系統性能力、組織機制和價值觀的沉淀。我們要做時間的朋友，不追求短期爆發，而是追求長期、系統性的領先。

封面/圖蟲創意

（來源：雨果網的朋友們）

以上內容僅代表作者本人觀點，不代表雨果跨境立場！如有關于作品內容、版權或其它問題請于作品發表后的30日內與雨果跨境取得聯系。